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Wachstum mit System

Wirtschaftliches Wachstum hat ja in der letzten Zeit irgendwie einen schlechten Ruf bekommen: „Muss Wachstum eigentlich immer sein? Kann das immer so weitergehen?“ – das sind häufig gestellte Fragen. Aber ganz unabhängig von ökonomischen Diskussionen und Kapitalismuskritik: Viele Unternehmer haben ja eine Mission, sie wollen etwas in die Welt bringen: Die innovative Gebäudebelüftung, den leckeren Senf aus Eckernförde, das neuartige Coaching. Und wer von seinem Angebot überzeugt ist, der möchte es auch möglichst vielen Menschen zugänglich machen – und das geht eben nur, wenn die Firma wächst.

Das Fundament erfolgreicher Unternehmen

Die Frage ist, wie sind wachsende und erfolgreiche Firmen eigentlich aufgebaut? Egal, ob Solo-Selbständiger oder künftiger Weltkonzern – das Fundament ist am Anfang immer das Gleiche: Es besteht zunächst natürlich aus der Geschäftsidee.

Auf der Basis der Geschäftsidee und der vorhandenen Kompetenzen gilt es herauszufinden, welche Engpässe (Bedarf) bei welcher Zielgruppe damit beseitigt werden können. Auf die muss sich das Unternehmen dann möglichst spezialisieren, um in der definierten Zielgruppe schnell zum besten Problemlöser zu werden. Das klingt einfacher als es ist und viele Unternehmer scheuen den Aufwand eines solchen Strategieprozesses, der eine ehrliche Bestandsaufnahme des Vorhandenen erfordert, außerdem intensives Nachdenken und Kreativität, aber auch eine gewisse Marktforschung. 

Ohne Strategie geht es nicht

Darauf aufbauend, sozusagen als zweite Stufe des Fundaments, braucht es eine Wachstumsstrategie. Wie soll das Wachstum denn konkret aussehen? Organisches Wachstum mit immer mehr Mitarbeitern? Oder Betriebsübernahmen? Lizenzierung oder Franchise? Vielleicht aber auch die Vergrößerung der Wertschöpfungskette. Es gibt mehrere Möglichkeiten mit vielen Pro und Contras.

Der Kreislauf systematischer Unternehmensführung

Wenn auch die Strategie formuliert ist, hat die Firma ein solides Fundament, um darauf systematisch aufzubauen. Das beginnt mit der Planung – zunächst für das Gesamtunternehmen (Unternehmensplan). Daraus werden für alle Funktionsbereiche des Unternehmens Maßnahmenpläne abgeleitet, also etwa für das Marketing, die Produktion, die Finanzen oder die Organisation. Auch wenn es bei kleinen Unternehmen nicht für jede dieser Aufgaben eigene Mitarbeiter gibt und der Unternehmer einiges davon selbst macht – auch dann müssen Ziele und Aufgaben für diese Bereich geplant werden. Und was nützt die schönste Planung, wenn die Ergebnisse nicht kontrolliert werden? Gar nichts! Deshalb gehört die Erfolgsmessung zur systematischen Unternehmensführung zwingend dazu. Es entsteht ein Kreislauf, der alle Planungsbereiche und die Funktionsbereiche des Unternehmens umfasst. Funktionieren kann das allerdings nur, wenn die Abläufe in der Firma systematisiert sind, Regeln aufgestellt und dokumentiert sind.

Systematik erleichtert die Arbeit

Diese systematische Unternehmensführung klingt vielleicht aufwändig, aber tatsächlich ist sie auch eine Erleichterung im Tagesgeschäft: Prioritäten sind klar, Abläufe definiert und jede Entscheidung kann an Werten und Strategie gemessen werden. Denn wie oft kommt man durch eine Kundenanfrage, durch das Gespräch mit Kollegen oder durch ein eigenes Erlebnis auf eine Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung. Die Frage lautet dann schlicht: Dient das meinen Zielen? Passt es zur Strategie? Wenn nicht, ist die Antwort klar: Die Idee wird nicht umgesetzt. Wenn ja, wird sie in den Planungsprozess einbezogen.

Um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, ist es also wichtig, sich frühzeitig mit dem Fundament zu beschäftigen, der Vision und der Unternehmensstrategie. Kommt dann eine gute Planung und konsequente Umsetzung dazu, kommt das Wachstum fast von allein.

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Der Chef darf nichts davon erfahren!

Herr Simpson arbeitet bei der Firma Hammermacher an einer Werkzeugmaschine und erfüllt gerade den Auftrag eines vielversprechenden Kunden, der nach langer Zeit endlich wieder bestellt hat. Am Dienstagmorgen ruft seine Frau den Werkstattleiter an: Herr Simpson ist krank und kann mindestens zehn Tage nicht zur Arbeit kommen. Was geschieht?

Häufig dies: Der Werkstattleiter runzelt die Stirn und läuft durch die Werkshalle, um zu sehen, wer alles da ist und an was jeder so arbeitet. Nach einer halben Stunde ruft er den Chef an und erklärt das Problem. Gemeinsam gehen sie den gesamten Auftrags- und Personalbestand durch. Leider kennt sich keiner der anwesenden Arbeiter mit der Maschine von Herrn Simpson aus, nur der Werkstattleiter selbst weiß so einigermaßen Bescheid. Jemanden einarbeiten? Dauert zu lange. Also geht der Werkstattleiter an die Maschine. Dann muss aber der Chef dessen Job übernehmen! Nun gut, gemeinsam versuchen die beiden herauszufinden, wo Herr Simpson mit dem Auftrag stand und wie er vorgegangen war. Währenddessen sucht die Auszubildende im Büro die Unterlagen vom letzten Auftrag des Kunden – mittags wird sie fündig, am Mittwochmorgen läuft die Produktion für den Auftrag endlich wieder richtig. 

Am Freitag sind zwei Drittel des Auftrags fertig, aber der Liefertermin am Nachmittag kann nicht gehalten werden! Der Vertriebsleiter muss den Kunden anrufen, der ist einigermaßen ungehalten und gibt den nächsten Auftrag wieder seinem früheren Lieferanten, die Firma Zangendreher. 

Und außerdem: Der Chef kommt vier Tage lang zu nichts, weil er den Werkstattleiter vertreten muss. Der hat ein schlechtes Gefühl, weil er dem Chef Arbeit aufgehalst hat – und ist sauer auf Herrn Simpson. Der Vertriebsleiter ist sauer auf Herrn Simpson, den Werkstattleiter und den Chef, weil seine Bemühungen, den Kunden zurück zu gewinnen, vergebens waren.

Die rechte Hand sollte wissen, was die linke tut

Die Firma Zangendreher freut sich über den Auftrag und da läuft das Ganze anders: Nach dem Anruf des kranken Herrn Garfield runzelt der Werkstattleiter die Stirn, blickt auf seinen Produktionsplan, sieht dass Herr Dagobert in dieser Woche nur an einem nicht-eiligen Auftrag arbeitet und teilt ihn der Maschine von Herrn Garfield zu. Herr Dagobert hat zwar mit genau dieser Maschine noch nie gearbeitet, kennt sich aber grundsätzlich aus, denn letztlich sind die grundsätzlichen Arbeitsschritte bei allen Aufträgen dieselben und allen Arbeitern bekannt. Und alle wichtigen Hinweise zur Maschine hängen gut sichtbar da – zusammen mit einer Übersicht, was bei welchen Problemen zu tun ist.

Neben der Maschine findet Herr Dagobert die Mappe mit allen relevanten Unterlagen zum Auftrag. Dort liegt auch die Zähl- und Messkarte, auf der er sehen kann, wie viele Teile mit welchen Ergebnissen schon produziert wurden. Leere Karten liegen unter dem Arbeitspult in der Schublade. Gut, dass der Vorgänger von Herrn Garfield außerdem den letzten Auftrag des Kunden ordentlich dokumentiert und die Dokumentation auffindbar abgelegt hat. Da kann Herr Dagobert einfach nachsehen, wie das beim letzten Mal gehandhabt wurde. Nach einer halben Stunde Orientierung und Einarbeitung läuft die Produktion.  Am Freitag gegen 11 Uhr gibt Herr Dagobert den fertigen Auftrag in die Versandabteilung, am Montag ruft der Kunde den Vertriebsleiter an und vergibt den nächsten Auftrag.

Der Chef bekommt nichts mit

Und der Chef? Hatte am Dienstag einen Strategieworkshop mit dem Vertriebsleiter, hat am Mittwoch mit seinem Assistenten die Büroabläufe kritisch durchleuchtet, war Donnerstag mit seiner Tochter reiten und hatte am Freitag das monatliche Treffen mit dem Steuerberater. Als er am Freitagnachmittag einen Rundgang durch die Halle macht, bekommt er vom Werkstattleiter die Meldung: Keine Probleme, alles im Plan.

Was macht Herr Zangendreher anders? Er hat ein systematisiertes Unternehmen!  Was bedeutet das? In einem systematisierten Unternehmen laufen die Kernprozesse praktisch automatisch, weil sie genau definiert und beschrieben sind. Das heißt, die wesentlichen Abläufe „weiß“ das Unternehmen, nicht ein einzelner Mitarbeiter. Die Systematisierung betrifft alle Funktionsbereiche des Unternehmens – von der Kundengewinnung über die Produktion bis zu den Finanzen. Für jeden Funktionsbereich werden die zu verwendenden Fachbegriffe festgelegt; die Arbeitsplätze beschrieben (Rollen); alle Abläufe werden beschrieben (Prozesse); es gibt für alle wichtigen Aufgaben das nötige Handwerkszeug (Tools und Vorlagen) und das Ganze wird sauber beschrieben und für jeden auffindbar aufbewahrt (Dokumentation).

Systematisierung ist für das ganze Unternehmen wichtig

Es leuchtet wohl unmittelbar ein, dass diese Systematisierung für alle operativen Aufgaben im Unternehmen sinnvoll ist. Aber nicht nur dort ist Systematisierung wichtig, sondern auch für das Gesamtunternehmen. Basis ist der Unternehmensplan, der nach einem festen System regelmäßig erstellt und aktualisiert wird. Auch die Planung sollte alle Funktionsbereiche des Unternehmens umfassen und dabei in Maßnahmenpläne münden. Und da der Unternehmer ja wiederum systematisch prüfen will, ob die Pläne umgesetzt und die Ziele erreicht wurden, bekommt jede Maßnahme Indikatoren, an denen ihr Erfolg gemessen werden kann.

Also, im systematisierten Unternehmen gilt:

  1. Die Geschäftsführung führt eine systematische Planung für alle Funktionsbereiche und das Gesamtunternehmen durch.
  2. Es gibt für die Planung und alle Funktionsbereiche die feste Begriffe, Rollen, Prozesse, Tools und Vorlagen sowie eine Dokumentation.
  3. Alle Maßnahmen sind mit Zielen und Indikatoren versehen, an denen man den Erfolg messen kann.

Und dann hat der Unternehmer Zeit, sich um die eigentlichen Unternehmeraufgaben zu kümmern und muss nur noch bei neuen und besonders schwierigen Prozessen eingreifen.

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Geld oder Leben. Wachstum braucht Finanzierung

Holger Behrens ist früh dran: Schon im November hat der Inhaber einer Firma für Campingausrüstung seine Unternehmensplanung für das nächste Jahr fertig. Das ist auch gut so, denn er hat Großes vor: Ein neues Produkt ist marktreif und soll im kommenden Jahr eingeführt werden. Für die Produktion braucht die Firma eine neue Maschine – und dafür eine Finanzierung: 350.000 Euro. Und da auch jemand die neue Maschine bedienen muss, sollen zwei neue Mitarbeiter eingestellt werden. Und: Rohmaterial und Betriebsmittel werden auch noch gebraucht – insgesamt nochmal 50.000 Euro bis voraussichtlich der Breakeven erreicht ist. Stundenlang halt Holger Behrens seine Zahlen analysiert und gerechnet: Mehr als 100.000 Euro kann er aus Rücklagen und Cashflow nicht aufbringen – und dann ist auch wirklich nichts mehr da, um unvorhergesehene Entwicklung abzufangen. Was tun? Wenn das neue Produkt nicht im kommenden Jahr eingeführt wird, ist der Wettbewerbsvorsprung dahin, ein Jahr später ist vielleicht schon ein Konkurrent damit am Markt. Die fehlende Finanzierung ist für Holger Behrens aktuell die wichtigste Wachstumsbremse.

Neuer Standort – neue Finanzierung nötig

Martin Fischer will für seine Metallbaufirma eine neue Niederlassung eröffnen, um am neuen Standort weitere Kundengruppen zu erschließen. Für den Bau eines neuen Betriebsgebäudes, für die Ausstattung und für regionales Marketing braucht er zusätzliches Wachstumskapital in Höhe von 1,5 Millionen Euro. Auch wenn die letzten Jahre richtig gut gelaufen sind: So viel hat er dann doch nicht verfügbar! Was tun? Ohne die Niederlassung kann das Unternehmen nicht mehr nennenswert weiter wachsen – die Zielgruppe am aktuellen Standort ist einfach nicht groß genug. Wenn die Finanzierung nicht klappt, ist sein Wachstums ausgebremst. 

Wachstum braucht Finanzierung

Sven Heitmann, Inhaber eines kunststoffverarbeitenden Betriebes hat vor einiger Zeit erfahren, dass ein wichtiger Wettbewerber sein Unternehmen aus Altersgründen verkaufen will – eine einmalige Chance, in eine Größe zu wachsen, die Heitmanns Unternehmen eine sichere Rendite für viele Jahre verspricht. Aber 5 Millionen Euro muss er schon aufbringen, um das andere Unternehmen zu erwerben – soviel gibt ihm seine Hausbank aber nicht. Was tun? Wenn die Finanzierung dieses Wachstumssprungs nicht gelingt, muss Sven Heitmann mit sinkenden Renditen rechnen.

Finanzierungsprobleme und fehlende Liquidität ist eine bedeutende Wachstumsbremse. Wachstum braucht in der Regel auch Finanzierung und nicht immer lassen sich die erforderlichen Mittel aus dem Unternehmen selbst generieren – manchmal ist das auch gar nicht sinnvoll. Dann muss Kapital aus anderen Quellen beschafft werden. 

Finanzierungsquelle: Liquidität im Unternehmen mobilisieren

Eine Finanzierungsquelle aus dem Unternehmen heraus ist oft ein stringentes Mahn- und Inkassowesen – häufig lässt sich hier ungenutzte Liquidität finden. Je nach Art und Höhe der gestellten Rechnungen kann ein Verkauf der Forderungen, das Factoring, möglich und sinnvoll sein. Gegen eine Gebühr bezahlt der Factoring-Dienstleister die Rechnungen sofort und erhält dann das Geld von den Kunden. So verbessert das Unternehmen seine Liquidität und kann zum Beispiel im Einkauf bessere Preise erzielen. Auch beim Wareneinkauf kann ein Dienstleister liquiditätsschonend eingesetzt werden, und zwar mit Hilfe des Finetradings: Der Dienstleister bezahlt den Lieferanten und erhält das Geld später vom Unternehmen.

Berechtigung zu Fördermitteln bei Finanzierungsfragen immer prüfen

Sollen neue Mitarbeiter eingestellt werden, lohnt sich zu prüfen, ob Lohnkosten- oder Einarbeitungszuschüsse und ähnliche Förderungen der Agentur für Arbeit ein Mittel zur Finanzierung sind. Überhaupt kann es sein, dass das Investitionsvorhaben zu Fördermitteln berechtigt ist, etwa zu Investitions- oder Ansiedlungszuschüssen.

Für die Finanzierung mit Fremdkapital ist natürlich die erste Anlaufstelle die Hausbank, die ja häufig auch gern bereit ist, die Weiterentwicklung ihrer Kunden zu unterstützen. Aber: die verschärften Kreditvergaberichtlinien (Stichwort: Basel III) haben den Banken die Kreditvergabe nicht leichter gemacht. In jedem Fall braucht die Bank aussagekräftige Unterlagen – über das geplante Vorhaben, aber auch über die Gesamtsituation des Unternehmens, über laufende Verpflichtungen und künftige Einnahmen. Und Sicherheiten sind auch erforderlich. Aber auch gute Unterlagen und Sicherheiten sind keine Garantie für eine Kreditzusage – oder wenn doch, dann nicht unbedingt in der gewünschten Höhe. Es lohnt sich aber, nach den staatlich vergünstigten Kreditprogrammen für die Finanzierung zu fragen. Nicht immer weisen die Banken von sich aus darauf hin, weil die Bedingungen nicht sehr vorteilhaft sind für die Banken – für die Unternehmen aber schon.

Beteiligungen als Quelle bankenunabhängiger Finanzierung

Wenn Bankenfinanzierung nicht zu bekommen ist oder nicht ausreicht oder zu allzu schlechten Bedingungen angeboten wird, ist die Suche nach einem Investor, also einer Beteiligung, eine weitere Möglichkeit: Sowohl vermögende Einzelpersonen, oft ebenfalls (ehemalige) Unternehmer, Family Offices als auch Beteiligungsgesellschaften sind stets auf der Suche nach interessanten Beteiligungsmöglichkeiten. Die Suche ist jedoch aufwändig, da sie alle ihre Spezialisierung, ihre Vorlieben und ihre eigenen Auswahlkriterien haben. Ohne die Unterstützung eines Beraters dürfte diese Suche schwierig sein. Auf jeden Fall sind für die Präsentation des Finanzierungsvorhabens bei Investoren und Beteiligungsgesellschaften aussagekräftige und attraktive Unterlagen erforderlich.

Und die Suche nach einem Investor und die im Erfolgsfall notwendigen Verhandlungen, Vertragsausarbeitungen und eventuell sogar gesellschaftsrechtlichen Veränderungen brauchen Zeit. Eine schnelle Lösung ist die Aufnahme eines Teilhabers nicht – und häufig auch nicht die gewünschte, denn viele Unternehmer möchten niemanden in ihrem Unternehmen haben, der ihnen „reinredet“ oder auch nur „mitredet“. Andererseits kann ein solcher unternehmerischer Gesprächspartner eine Unterstützung sein und ein tätiger Teilhaber kann nicht nur bei der Finanzierung helfen, sondern auch sonst durchaus ein Gewinn sein – wenn er ergänzende Fähigkeiten und Verbindungen mitbringt.

Fazit: Die Aussage „Ich brauche Finanzierung!“ zieht komplexe Überlegungen und Planungen nach sich und es ist nicht einfach, diese bedeutende Wachstumsbremse zu lösen – aber dringend nötig!

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Oh Schreck – schon wieder ein Großauftrag!

Der Donnerstagnachmittag geht langsam in den Abend über. Herr Brandt, der Inhaber der Brandt Metalltechnik GmbH, sitzt in seinem Büro und weiß nicht, ob er jubeln oder schreien soll. Eben war sein Vertriebsmitarbeiter, trudelnd vor Glück, in seinem Büro gewesen: Er hat einen großen Auftrag an Land gezogen: aufwändige Balkongitter für 30 neue Eigentumswohnungen. Nicht der erste tolle Auftrag, den er bekommen hat seit er im Januar seine Stelle angetreten hat. Ein Grund zum Jubeln, oder? Eigentlich schon, aber Herrn Brandt ist nicht so richtig danach. Das hat auch der Vertriebsmitarbeiter bemerkt, der schon viel weniger glücklich aussah, als er das Büro wieder verließ – er hatte doch einen guten Job gemacht!

Ach, warum nicht einen Vertriebsmann einstellen?

Hatte er. Der Vertriebsmann hatte sich initiativ beworben und das brachte Herrn Brandt damals zum Überlegen: Seit er den Betrieb von seinem Vater übernommen hatte, war es ganz gut gelaufen. Mit ein bisschen Werbung und Kontaktaufbau zu Bauunternehmen in der Gegend hatte er neue Aufträge gewonnen und zwei neue Mitarbeiter eingestellt. Aber die Aufträge waren alle relativ klein und deshalb aufwändig abzuarbeiten – ein paar größere Aufträge könnten nicht schaden. Und da der Vertriebler einen guten Eindruck machte und recht günstige Konditionen anbot, hatte Herr Brandt einen Vertrag mit ihm gemacht. Schon bald kam der erste Auftrag.

Mehr Arbeit – nicht die reine Freude

In der Werkstatt löste das keine große Freude aus, schließlich hatten alle den Eindruck, schon am Limit zu arbeiten. So wurde schon bei den ersten großen Aufträgen gegrummelt: Alles läuft doch gut, die Firma hat ordentlich zu tun – warum muss der neue Mann da für so viel Stress sorgen? Deshalb war Herrn Brandt nicht ganz wohl mit diesem neuen Großauftrag, der auch noch relativ eilig war. Und: Herr Brandt hatte seiner Frau versprochen, am Freitag frei zu machen und endlich über das Wochenende die schon lange anstehenden Arbeiten in Haus und Garten zu erledigen. Da wird er sie wohl wieder vertrösten müssen und mindestens den Freitag in der Werkstatt verbringen – wenn nicht auch den halben Samstag. Immerhin hat vor ein paar Wochen ein neuer Metallbauschlosser seine Arbeit aufgenommen – ein Glücksfall: Ein Wettwerber musste den Betrieb aufgeben und so wurde diese Fachkraft frei. Er könnte den Meister beim Abarbeiten der Aufträge entlasten, aber irgendwie findet er sich nicht so richtig in die Arbeit hinein. Herr Brandt schaut aus dem Fenster und denkt: Irgendetwas läuft hier falsch – aber was? 

Ohne Plan gibt’s Stress

Solche und ähnliche Geschichten begegnen uns häufig in der Beratung. Was nach einer Reihe von Einzelproblemen aussieht, ist in Wahrheit die Folge eines grundlegenden Problems: Es fehlt an strukturierter Unternehmensentwicklung. Wenn ein Unternehmen sich gesund entwickeln und wachsen soll, ist eine sorgfältige Planung erforderlich – mit der Definition von Zielen und der Festlegung von Maßnahmen, um sie zu erreichen. Im Fall der Brandt Metallbautechnik hätte das heißen können: Wir wollen im kommenden Jahr 2 Prozent mehr Gewinn machen. Dafür müssen wir 5 Prozent mehr Umsatz erzielen, und zwar ausschließlich mit großen Aufträgen ab einem Auftragswert von 25.000 Euro, denn die sind so lukrativ, dass sie die Gewinnsteigerung ermöglichen. Mit den vielen kleinen Aufträgen ist die Werkstatt zu lange beschäftigt, die Nebenarbeiten wie Kundenabstimmungen, Materialverwaltung, Produktionsplanung verteilen sich bei großen Aufträgen besser, wodurch die Aufträge mehr Gewinn abwerfen. Was braucht es, um dieses Ziel zu erreichen? Jemand muss die Aufträge beschaffen – die Einstellung eines Vertriebsmitarbeiters ist eine Möglichkeit.  Er bekommt die eindeutig definierte Aufgabe, genau die gewünschten Aufträge zu beschaffen. 

Lieber vorher alles bedenken – Unerwartetes passiert sowieso

Und damit die Freude über die zügig gewonnenen Aufträge ungetrübt bleibt, wird gleich in der Unternehmensplanung schon untersucht, was sich in der Produktion ändern muss, um das Ziel zu erreichen. Soll jemand neu eingestellt werden, dann muss das gut vorbereitet werden: Welche Aufgaben soll er übernehmen? Welche Fähigkeiten braucht er dazu? Sind die Aufgaben so beschrieben, Informationen und Handreichungen vorhanden, damit jemand Neues die Aufgaben zügig übernehmen kann? Wie soll die Einarbeitung aussehen – wer macht wann was? So kann ein neuer Mitarbeiter nach kurzer Zeit zur produktiven Arbeitskraft werden und eine wirkliche Entlastung bringen.

Wenn der Meister zügig durch den neuen Schlosser entlastet wird, kann er sich mit der Verbesserung der Arbeitsprozesse beschäftigen, damit die Produktivität der Werkstatt steigt. Dann ist es auch nicht mehr notwendig, dass Herr Brandt selbst in der Produktion aushilft und er kann auch mal einen Tag frei nehmen – oder sich mit anderen Unternehmeraufgaben befassen, zum Beispiel der Frage, von welchen Kunden er sich langfristig trennen möchte, um noch mehr wirklich profitable Aufträge annehmen zu können. Und nicht zuletzt: Das Team sollte darüber informiert werden, was geplant ist und was das für sie bedeutet, damit auch sie ihre Kraft auf das gewünschte Ziel ausrichten können und kein Unmut aufkommt.

Durch sorgfältige Planung der Unternehmensentwicklung und die Systematisierung von Arbeitsprozessen wird gesundes und reibungsloses Wachstum möglich und bleibt nicht dem Zufall überlassen.

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Auf diese Steine können Sie bauen: Das Fundament erfolgreicher Firmen

Kein Mensch kommt auf die Idee, mit dem Hausbau beim Dach zu beginnen und von oben nach unten zu mauern, denn jedes Bauwerk beginnt mit einem soliden Fundament, damit es sicher steht und bis zum Dach anwachsen kann. Genauso ist es bei Unternehmen: Man sollte beim Aufbau mit dem Fundament beginnen. 

Werte und Ziele des Unternehmers sind der Anfang

Aber was ist das Fundament erfolgreich wachsender Unternehmen? Der Anfang von allem ist der Unternehmer oder die Unternehmerin selbst, denn er oder sie ist der Bauherr. Der Unternehmer muss sich darüber im Klaren sein, was die Motive für die Firmengründung waren und welche Werte er im Unternehmen verwirklichen möchte. Diese Werte müssen sich im Unternehmen wiederfinden, sonst wird der Unternehmer niemals glücklich und zufrieden sein. Die Werte des Unternehmers bestimmen die Architektur des Hauses und wie es von außen und innen auf die Betrachter wirken soll. Auch die Lebensziele des Unternehmers sind von Bedeutung – schließlich muss das Unternehmen dazu beitragen, sie zu erreichen. Sich über diese Ziele klar zu werden und zu überlegen, was man in den nächsten zehn Jahren beruflich und privat, materiell wie immateriell erreicht haben möchte, ist ebenfalls eine wichtige Grundlage für ein erfolgreiches Unternehmen. 

Wie groß soll das Ganze denn werden?

Ebenso bedeutsam wie Werte und Ziele des Unternehmers ist eine langfristige unternehmerische Vision, also eine Vorstellung davon, was das Unternehmen in dreißig Jahren zur Welt beitragen soll, wie es dastehen soll – schließlich muss man wissen, wie groß das Gebäude später mal sein soll, das man auf dem Fundament aufbaut. Das Wort „Vision“ mag sehr groß erscheinen, aber warum soll nicht auch ein kleines Unternehmen eine Vision davon entwickeln, wo es langfristig hingehen soll? Eine unternehmerische Vision formuliert ja nicht nur eine Größe, sondern auch eine Qualität und soll Ansporn sein für das unternehmerische Handeln.

Ein Masterplan für den Bau kann nicht schaden!

Und schließlich braucht ein erfolgreiches Unternehmen eine tragfähige Strategie: Mit welchen Produkten und Angeboten für welche Zielgruppe können wir unsere Vision verwirklichen? Holzhaus oder Ziegelbau? Terrasse vorn oder hinten? Es ist besser, man überlegt sich das, bevor es mit dem Bauen losgeht. Bei kleinen Unternehmen geht es dabei vor allem um eine Spezialisierungsstrategie, die es ermöglicht, auch als kleiner Player Gewicht im Markt zu erlangen.

Das alles gilt übrigens nicht nur für Unternehmer mit Mitarbeitern, sondern auch für Solo-Selbständige. Auch sie tun gut daran, ihre Selbständigkeit auf diesem Fundament aufzubauen.

Ich gebe zu: Meinen kleinen Gartenschuppen habe ich einfach so aufgestellt – ohne Fundament. Die Folge: Mal klemmt die Tür, mal kippt mir das Ding entgegen und alles fällt aus den Regalen. Nicht so schlimm in diesem Fall, aber wachsen kann ich damit nicht…

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Unternehmensplan – sinnloser Blick in die Glaskugel?

Viele Selbständige und Unternehmer schrecken vor Planung zurück: „Es kommt doch eh anders!“ – „Ist doch reine Kristallkugel-Leserei!“ Und sie fühlen sich dabei im Bunde mit klugen und berühmten Menschen – so sagte Blaise Pascal: „Willst Du Gott zum Lachen bringen, erzähle ihm von Deinen Plänen.“ Oder John Lennon: „Leben ist das, was passiert, während du dabei bist, andere Pläne zu schmieden.“ Da nickt man zustimmend und lässt das Planen sein. Oft steht auch eine Unlust dahinter, sich mit der eigenen Situation und seinen Zielen detailliert zu beschäftigen und die Sorge, sich durch die gesetzten Ziele selbst zu verpflichten – und eventuell zu scheitern. Und schließlich: viele Selbständige stecken so im operativen Geschäft fest, dass sie keine Zeit für solche Überlegungen haben.

Die Bedenken hinsichtlich der unsicheren Zukunft sind sicher zum Teil richtig, aber bei langfristiger Unternehmensplanung, also über zehn oder auch fünf Jahre,  geht es auch nicht so sehr um exakte Korrektheit. Wichtiger ist der kreative Prozess des Nachdenkens über die eigene Zukunft und die Zukunft des Unternehmens. Bei kurzfristiger Planung, also für das nächste Jahr, sollte es dann aber schon etwas genauer zugehen. Aber warum sollte man überhaupt planen? Weil ohne konkrete Planung und schriftlich definierte Ziele die Weiterentwicklung und das Wachstum des Unternehmens purer Zufall sind. Es kann gut gehen, tut es aber häufig nicht. In der Regel stagniert das Unternehmen,  wird nach einiger Zeit von Wettbewerbern überflügelt, verliert an Bedeutung im Markt – oder bekommt gar nicht erst eine Bedeutung und verkümmert. Eine solide und sorgfältige Unternehmensplanung und ihre Umsetzung ist Bedingung dafür, dass sich ein Unternehmen weiterentwickelt. Man kommt aus dem Reagieren ins Agieren.

Gute Planung braucht Vorarbeit

Planung passiert im Unternehmen nicht im luftleeren Raum, sie ist eingebettet. Sie erfolgt auf einem Fundament, das wachsende und erfolgreiche Firmen brauchen. Es besteht aus den Werten und Lebenszielen des Unternehmers, einer umsetzbaren Geschäftsidee, einer langfristigen Unternehmensvision und einer tragfähigen Unternehmensstrategie. Darauf baut die Unternehmensplanung auf. Zur Unternehmensplanung insgesamt gehören der Unternehmensplan, Maßnahmenpläne und die Erfolgsmessung. Die Erstellung eines Unternehmensplans ist eine Gelegenheit, die Firma, ihre Struktur und Marktsituation zu reflektieren und gegebenenfalls neu auszurichten. Auch bei stark wachsenden Unternehmen ist eine Planung wichtig. Denn sie dient nicht nur dazu, Wachstum zu generieren, sondern auch dazu, starkes Wachstum zu steuern und in den Griff zu bekommen.

Bevor aber konkret geplant wird, müssen die Rahmenbedingungen geklärt werden: 

  • Wie soll der Plan eigentlich aussehen – ganz praktisch? Textdokument, Flipchart, Mindmap – ganz egal, Hauptsache, der Unternehmer kann ihn handhaben. 
  • Wer soll den Unternehmensplan bekommen? Gibt es vielleicht stille Teilhaber oder sollte die Bank informiert werden? 
  • Wer ist an der Planung beteiligt? Gibt es leitende Mitarbeiter, die einbezogen werden sollten? 

Vom Grundsätzlichen zum Alltäglichen

Wenn diese Punkte geklärt sind, beginnt die eigentliche Planung damit, die langfristige unternehmerische Vision noch einmal zu überprüfen und außerdem zu schauen, ob die langfristige Strategie angepasst werden muss. Der Unternehmer sollte sich die Strategie mindestens einmal jährlich vornehmen und auf Gültigkeit überprüfen. Zu empfehlen ist ein konzentriertes Arbeitsmeeting gegen Ende eines Jahres, in dem die Strategie geprüft, der aktuelle Status des Unternehmens untersucht und die Planung für das nächste Jahr entwickelt werden. In Zeiten starker Veränderung kann auch ein kürzerer Rhythmus sinnvoll sein.

Das klingt nun schrecklich trocken und langweilig, aber tatsächlich brennen Unternehmer ja für ihre Vision, für ihre Produkte und Angebote. Und diese Vision durch Ziele und Maßnahmen umzusetzen, ist eigentlich ein großer Spaß! Und für die tägliche Arbeit ist es eine enorme Motivation und zugleich Entlastung, wenn man einen konkreten Plan abzuarbeiten hat und weiß: Wenn ich das jetzt mache, komme ich meinem Ziel näher!

Um Vision und Strategie handhabbar zu machen, werden Zehn-Jahresziele und Fünf-Jahresziele definiert, die dann in der Unternehmensplanung auf Jahresziele heruntergebrochen werden. Ganz wichtig dabei: Ziele müssen messbar sein! Damit man weiß, wie weit man noch von einem Ziel entfernt ist, werden „Key Performance Indicators“ (KPI), also Messindikatoren, festgelegt und mit Zielwerten versehen. Es gibt natürlich auch Ziele, die nicht quantifizierbar sind, wie etwa Mitarbeiterzufriedenheit, Systematisierungsgrad im Unternehmen, Steigerung des Innovationsgrades. Bei solchen Zielen muss man mit Frage- oder Erfassungsbögen arbeiten und die Ergebnisse dann subjektiv, beispielsweise anhand eines Punktesystems oder mit Schulnoten bewerten. Wichtig ist, dass zu jedem Ziel Maßnahmen abgeleitet werden, die im Laufe des Jahres abgearbeitet werden und deren Erledigung kontrolliert und begleitet wird.

Unternehmensplanung muss nicht kompliziert sein

Hilfreich für die Unternehmensplanung ist ein Fragenkatalog, mit dem man systematisch alle Bereiche des Unternehmens durchgeht und abarbeitet – jedes Jahr in der gleichen Weise, sodass man auch Vergleichbarkeit hat. Zum Beispiel kann man fragen: Wie hoch soll der Umsatz im nächsten Geschäftsjahr sein? Die Antwort sollte nicht nur ein Euro-Wert sein, sondern auch in Prozent ausgedrückt werden. Es muss nicht zwingend eine Steigerung erfolgen, mancher Unternehmer ist schon froh, wenn er den Umsatz hält. An diese naheliegende Umsatzfrage schließt sich dann gleich die Frage an, mit welchen Produkten oder Angeboten, welchen Stückzahlen, wie vielen und welchen Kunden der Umsatz erzielt werden soll und so weiter. So schlank wie in dieser Abbildung kann ein Unternehmensplan aussehen.

Nächster Schritt ist die Maßnahmenplanung. Dabei geht es nun darum, die Ziele aus dem Unternehmensplan herunter zu brechen auf einzelne Maßnahmen, die in den Funktionsbereichen erledigt werden müssen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Wenn zum Beispiel der Umsatz um zehn Prozent steigen soll, und zwar mit einem bestimmten Produkt, dann muss zum Beispiel eine weitere Maschine gekauft werden, die muss finanziert werden, Personal muss eingestellt und/oder geschult werden und es müssen die Kunden gewonnen werden. Alle erforderlichen Maßnahmen müssen sich in den Plänen wiederfinden, sonst wird das Ziel schwer zu erreichen sein. Und wenn man sich dann schon dieser Mühe unterzogen hat, dann sollten solche Pläne auch nicht in der Schublade verschwinden! Stattdessen sollte man gleich mit festlegen, wie oft die Erledigung der Maßnahmen überprüft wird – und wie. 

Umsetzen und kontrollieren – sonst ist alles sinnlos

Das ist dann das dritte Element der Unternehmensplanung: die Erfolgsmessung für Ziele und Maßnahmen. Die ist sehr wichtig, denn was man nicht misst, kann man nicht verbessern und Maßnahmen, die man nicht umsetzt, können nicht zum Erreichen der Ziele beitragen. Um Ziele termingerecht zu erreichen, muss in regelmäßigen Abständen die Abarbeitung der Maßnahmenpläne und der Grad der Zielerreichung erfasst werden. Dabei werden auch Engpässe oder Hindernisse erkannt, die dann zügig beseitigt werden können. Aufgrund der Ergebnisse der Erfolgsmessung muss eventuell auch auch die Unternehmensplanung angepasst und Ziele verändert werden.

Aber wozu führt diese ganze Planerei nun eigentlich? Wenn man sich um systematische Unternehmensplanung bemüht, entsteht ein Kreislauf der systematischen Unternehmensführung Wenn dieser Kreislauf lebendig ist, entwickelt sich das Unternehmen weiter – und zwar in die gewünschte Richtung. Aber die beste Planung nützt nichts, wenn sie nicht umgesetzt wird, wenn man es beim Planen belässt und das Tun vergisst. Und wenn man keine Erfolgsmessung macht, um sich immer wieder anzupassen – dann bringt die ganze Planerei nichts. Und: Man kann nur planen, wenn man – zumindest ungefähre – Informationen hat. In totaler Ungewissheit versagt die Planung und die angemessene unternehmerische Handlungsweise ist dann eine andere – mehr tastend, probierend. Aber das ist wieder ein anderes Thema. 

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Fachkräftemangel: Strategische Herausforderung für Unternehmer

Bei revoyo geht es immer um das Wachstum von Unternehmen und damit auch die Frage: Was hindert Unternehmen am Wachsen?  Und da hören wir im Gespräch mit Unternehmern sehr häufig: „Ich würde ja gern wachsen, aber ich finde keine Fachkräfte!“ Und es stimmt ja auch: Der Arbeitsmarkt ist in vielen Branchen wie leergefegt, besonders im Handwerk und in anderen Lehrberufen fehlen die Fachkräfte: Eine gute Konjunktur, immer mehr Studierende und insgesamt weniger Kinder und junge Menschen – während gleichzeitig geburtenstarke Jahrgänge langsam aus dem Arbeitsmarkt verschwinden. Das sind die Tatsachen. Und nun? Wachstum einstellen, Betrieb dicht machen, wenn der letzte Mitarbeiter in Rente geht? Das muss doch irgendwie auch anders gehen! Tatsächlich ist das Gewinnen und Halten der passenden Fachkräfte zu einer zentralen strategischen Aufgabe für Unternehmer geworden.

Fachkräfte suchen Unternehmen – nicht umgekehrt

Klar ist: Heute suchen sich nicht mehr die Unternehmer ihre Mitarbeiter aus, sondern potenzielle Mitarbeiter suchen sich ihren Arbeitgeber aus. Das erfordert tatsächlich ein grundlegendes Umdenken. Die meisten Unternehmer sind noch daran gewöhnt, dass sie eine Stellenanzeige in der lokalen Tageszeitung veröffentlichen, darauf ein Stapel Bewerbungen eingeht und sie dann daraus eine geeignete Fachkraft auswählen. Aber so funktioniert das heute nicht mehr! Eine Stellenanzeige in der Tageszeitung allein reicht nicht mehr aus, Online-Portale und Social Media sind dazu gekommen und außerdem: eine standardmäßig formulierte Stellenanzeige lockt heute nicht mehr genügend Fachkräfte an. 

Was bietet das Unternehmen Fachkräften?

Fachkräfte müssen umworben werden! Dazu gehört eine passende Rekrutierungsstrategie, aber die eigentliche Arbeit beginnt lange vorher, und zwar mit der grundlegenden Frage: Warum sollte jemand bei uns arbeiten wollen? Was haben wir eigentlich zu bieten? Und damit ist nicht die Bezahlung gemeint! Auch wenn die Kohle stimmen muss, geht es hier doch viel mehr um andere Dinge: Wie sind die Arbeitszeiten – sind sie fix oder flexibel? Wie kann ich Job und Familie zufriedenstellend verbinden? … Aber auch: Welche Möglichkeiten zur Weiterbildung werden geboten? Wie viel Entscheidungsfreiheit gibt es, wie stark kann ich mich einbringen? Kann ich mich in der Firma weiterentwickeln? Wie ist das Betriebsklima? Wie modern, spannend, interessant ist das Unternehmen? Auf diese Fragen muss jedes Unternehmen individuelle Antworten finden und Wege suchen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und die nötigen Fachkräfte zu bekommen.

Neue Ideen und Kooperation sind gefragt

Eine Möglichkeit, für die Zukunft Fachkräfte zu gewinnen ist natürlich auch die Ausbildung. Ja, auch Azubis sind schwer zu finden – hier gilt das oben Gesagt. Und die Klage über mangelnde Ausbildungsreife ist auch schon so alt, dass niemand die Hoffnung haben sollte, dass sich das bald ändert. Vielleicht müssen die Betriebe doch mehr Grundausbildung übernehmen als gewünscht – wie soll es sonst gehen? Oft hört man zur Ausbildung auch das Argument: „Wenn ich ausbilde, sind die nach der Ausbildung weg, weil sie was Neues kennen lernen wollen.“ Stimmt, aber das ist doch eigentlich ein Grund zur Freude: Wer möchte keine neugierigen, wissbegierigen, veränderungsbereiten Mitarbeiter? Vielleicht können mehrere Unternehmen kooperieren und die jeweils anderen Auszubildenden für eine gewisse Zeit übernehmen. Oder man zeigt klare Entwicklungsperspektiven auf – eventuell inklusive externer Weiterbildung. Auch die Kammern und Verbände sind hier gute Partner. Es führt kein Weg daran vorbei: Das Thema Fachkräfte braucht viel Aufmerksamkeit und Kreativität.

Ja, das Fehlen von Fachkräften kann zur echten Wachstumsbremse werden! Genau deshalb ist das Thema Personal und alles was damit zu tun hat, genauso wichtig wie die richtige Unternehmensstrategie, gute Produkte und alles andere – es ist absolut wachstumskritisch. Und genauso muss es von den Unternehmern auch behandelt werden.

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Business Development – wozu braucht man das?

Wer mit seinem Unternehmen langfristig bestehen und weiter wachsen will, muss es ständig verändern – oder besser: weiter entwickeln. Business Development heißt das im Jargon. Klingt paradox, ist aber die Wahrheit – Wachstum heißt Veränderung. Das Umfeld der Unternehmen und der Markt verändern sich ständig – und heute schneller denn je. Deshalb ist es nicht möglich, dauerhaft mit dem zu bestehen, was man schon immer gemacht hat. Zu schnell verändern sich die Bedürfnisse der Menschen und zu schnell werfen neue Technologien die Geschäftsmodelle ganzer Branchen über den Haufen. Weitsichtige Unternehmer halten also beizeiten Ausschau nach neuen Geschäftsfeldern. Zudem bewegen sich viele Unternehmen auch in gesättigten Märkten. Um weiter zu wachsen, müssen auch sie beständig Ausschau halten nach möglichen neuen Geschäftsfeldern. 

Auch kleine Unternehmen brauchen Business Development

Mögliche Wachstumsfelder zu entdecken, zu untersuchen und zu bewerten, um eine Entscheidung für ein neues Geschäftsfeld treffen zu können und schließlich dieses neue Geschäftsfeld zu erschließen – das alles läuft unter dem Begriff Business Development. Ist das nur etwas für große Unternehmen? Nein, auch für kleinere Unternehmen ist es wichtig, sich auf Wachstum auszurichten und mögliche neue Geschäftsfelder in den Blick zu nehmen. Allerdings ist es für kleinere Unternehmen deutlich schwieriger, intern die notwendigen Ressourcen für das Business Development zu finden, da ist dann externe Unterstützung sinnvoll.

Neues Produkt, neue Zielgruppe, neues Unternehmen

Was kann überhaupt ein neues Geschäftsfeld sein? Grundsätzlich kann man drei Wege unterscheiden: Erstens kann das Unternehmen seiner Zielgruppe ein neues Produkt anbieten und so das Geschäft erweitern – das kann eine wirkliche Innovation sein, aber auch ein vorhandenes Produkt, das jedoch dieser Zielgruppe bisher noch nicht angeboten wurde. Zweitens kann das Unternehmen mit der vorhandenen Produktpalette eine neue Zielgruppe erschließen, zum Beispiel durch die Eröffnung einer Filiale oder Zweigstelle oder durch Expansion ins Ausland. Oder es findet sich eine Branche, die auch Bedarf an den vorhandenen Produkten hat. Drittens kann ein Unternehmen neue Geschäftsfelder erschließen, indem es andere Unternehmen aufkauft – entweder Wettbewerber, deren Zielgruppe es dann hinzugewinnt oder auch Lieferanten, so dass das Unternehmen künftig einen größeren Teil der Wertschöpfungskette abbildet.

Ideen und Recherche – das Wichtigste beim Business Development

Welche möglichen Wachstumsfelder es im konkreten Fall gibt und welches davon das Richtige ist – das bekommt man durch intensive Recherche heraus. Das Business Development startet mit der Ideenfindung. Hierfür schaut man sich das Unternehmen genau an, denn grundsätzlich kann jedes Element der Wertschöpfungskette Quelle eines neuen Geschäfts sein. So wird es sicher eine Reihe von Ideen geben, die natürlich nicht alle weiterverfolgt werden können. Als Ergebnis dieser kreativen Phase der Ideenfindung sollte es zwei bis drei Ideen geben, die weiter geprüft werden sollen. Im nächsten Schritt werden diese Ideen eingehend unter die Lupe genommen, also die Ideen weiter ausgearbeitet sowie Markt- und Wettbewerbsanalysen erstellt. Anhand der Analyse-Ergebnisse kann der Unternehmer entscheiden, ob und welches neues Geschäftsfeld er erschließen möchte. 

In der Folge beginnt dann eine klassische Unternehmensplanung für das neue Geschäftsfeld: Ein Businessplan wird erstellt, für den in der Regel noch einmal detaillierte Recherchen erforderlich sind. Außerdem werden alle Umsetzungsschritte geplant und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung geschaffen – zum Beispiel ist vielleicht noch eine Finanzierung erforderlich oder es muss Personal eingestellt werden. Und dann kann es endlich losgehen mit dem neuen Geschäftsfeld!

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Produkt, Engpass, Zielgruppe – drei Wege zur Spezialisierung

Es ist bitter, aber wahr: Niemand hat auf Sie und Ihr Angebot gewartet! Niemand braucht den 13. Maler in der Kleinstadt, den 112. Führungskräftecoach in der Stadt oder das dritte Feinkostgeschäft in der Einkaufsstraße. Was Menschen und Unternehmen aber immer brauchen, sind Lösungen für Ihre Probleme! Deshalb müssen Unternehmen ihr Angebot konsequent an der Lösung der Probleme ihrer Zielgruppe ausrichten. Und sie müssen mit ihren Produkten und Dienstleistungen wahrgenommen, gesehen werden. Diese beiden Umstände sind die wichtigsten Gründe für eine Spezialisierung: Niemand wird Ihnen abnehmen, dass Sie der Top-Problemlöser für alle Probleme von Jedermann sind – Kunden lieben Spezialisten. Und niemand wird Sie wahrnehmen, wenn Sie Einer unter Vielen mit identischen Angeboten sind. 

Gute Produkte, gute Beziehungen – ein guter Anfang

Wenn wir mit Kunden über eine mögliche Spezialisierung sprechen, hören wir zwei Ideen am häufigsten: „Wir haben ein ganz tolles Verfahren, das beherrschen nur ganz wenige unserer Wettbewerber.“ oder „Wir haben viele Kunden aus der Xy-Branche, da kennen wir uns gut aus.“ Beides sind gute erste Ansätze für eine Spezialisierungsstrategie. Denn jedes Angebot muss ja von dem ausgehen, was an Fähigkeiten und Stärken im Unternehmen vorhanden ist, denn nur mit wirklich guten und besonderen Leistungen kann man am Markt bestehen und aus dem Meer der Wettbewerber herausragen, da ist ein besonderes Verfahren, ein außerordentliches Produkt ein guter Ausgangspunkt. Und die Zielgruppe gut zu kennen, auf vorhandenen Beziehungen aufzubauen – sind ebenfalls wichtige Elemente einer gelungenen Spezialisierung. Aber mit dem besonderen Produkt und guten Branchenkenntnissen ist es noch nicht getan, es sind verschiedene Spezialisierungsarten zu unterscheiden.

Primärspezialisierung schafft Produktivitätsvorteile

Bei der Spezialisierung auf eines oder wenige Produkte, auf bestimmte Materialien oder Techniken, spricht man von einer Primärspezialisierung. Dieser Begriff, wie auch die folgenden, stammt aus der Engpasskonzentrierten Strategieentwicklung (EKS), einer Methode zur Entwicklung funktionierender Spezialisierungsstrategien. Mit Primärspezialisierungen hat man die Möglichkeit enormer Produktivitätssteigerungen: Wenige Produkte bedeuten bessere Einkaufskonditionen, einfachere Lagerhaltung, insgesamt weniger organisatorischen Aufwand. Und durch die Konzentration auf wenige Produkte und/oder bestimmte Verfahren und Techniken wird die Produktion immer effizienter und damit kostengünstiger. Preisführerschaft ist mit solch einer Spezialisierung leichter zu erreichen als ohne. Alles wichtige Vorteile, aber natürlich gibt es auch Nachteile: Produktkrisen und rechtliche Veränderungen können schnell zu existenziellen Problemen führen. Auch können der technische Fortschritt oder veränderte Nachfragetrends eine Bedrohung sein. Außerdem kann es, gerade in kleinen Unternehmen, langweilig werden, immer das Gleiche zu tun. Und schließlich ist Wachstum bei einer Primärspezialisierung oft nur durch geographische Ausdehnung des Absatzgebietes möglich und das ist nicht Jedermanns Sache. Aber: Bei der Gründung eines Unternehmens kann die Konzentration auf eine sehr enge Produktpalette ein sehr guter Start sein. Ebenso ist bei Sanierungen eine solche Konzentration oft die einzige Überlebenschance.

Engpassspezialisierung: Problemlöser werden

Ganz unabhängig von bestimmten Produkten kann man sich auch auf ein bestimmtes Problem oder ein Bedürfnis spezialisieren, das ist dann eine sogenannte Engpassspezialisierung. Engpässe sind ein Mangelzustand, irgendetwas fehlt und das ist mit Gefühlen verbunden, die häufig unangenehm sind. Wenn uns jemand ein Angebot macht, diesen Mangel zu beheben, dann wollen wir das haben. Da ja bisher niemand diesen Mangel beseitigt, dieses Problem gelöst hat, ist eine Engpassspezialisierung eigentlich immer mit Innovationen verbunden. Das kann ein neues Produkt sein oder ein neues Verfahren oder auch beides – Hauptsache, das Problem wird gelöst. Und letztlich ist das ja die Kernaufgabe jedes Unternehmens: Probleme lösen. Wenn man ein drängendes Problem löst, das kein anderer löst, ist man raus aus dem Preiskampf und muss man auch nur begrenzten Werbeaufwand treiben, um Kunden zu überzeugen – das ist besonders für kleine Unternehmen mit geringen Marketingbudgets ein attraktiver Weg. Natürlich gibt es die Gefahr der Nachahmer, aber wer als erstes eine Marktnische besetzt, ist ungeheuer im Vorteil und kann seinen Vorsprung für Weiterentwicklungen nutzen. Engpassspezialisten haben in der Regel eine breitere Produktpalette als Primärspezialisten, da sich ein Problem auf verschiedenen Wegen lösen lässt.

Zielgruppenspezialisierung: Gleiche Probleme, gleiche Wünsche.

Kurz erwähnt wurde oben schon die Konzentration auf eine Branche, also eine Zielgruppenspezialisierung. Sie muss allerdings kombiniert werden mit einer Spezialisierung auf einen Engpass, sonst macht sie keinen Sinn: Gesucht ist eine Zielgruppe, die ein Problem hat, das Sie mit Ihrem Angebot lösen können. Definiert ist eine Zielgruppe als Menschen mit gleichen Wünschen, Problemen oder Bedürfnissen. Das bedeutet, dass nicht unbedingt die Branche das entscheidende Kriterium für die Spezialisierung sein muss – das ist nur sinnvoll, wenn sich aus der Branche ein gemeinsames Bedürfnis ableiten lässt. Im B2B-Bereich kann auch eine bestimmte Unternehmensgröße das richtige Merkmal sein oder eine bestimmte Struktur, bestimmte rechtliche Rahmenbedingungen oder sonst etwas. Bei B2C-Unternehmen sind Alter, Geschlecht, Lebenssituationen mögliche Merkmale zur Definition der geeigneten Zielgruppe. Wer sich auf eine bestimmte (kleine) Zielgruppe konzentriert, wird diese immer besser kennen lernen, immer besser wissen, welche Probleme es zu lösen gilt – und er wird die Sprache der Zielgruppe sprechen und so gleich eine Vertrautheit erzeugen, die Kunden lieber kaufen lässt. Durch die Vertrautheit mit der Zielgruppe ist es auch einfacher, langfristig am Markt zu bestehen, da man frühzeitig von neuen Problemen erfährt, die man dann mit maßgeschneiderten Angeboten lösen kann. Natürlich ist es auch einfacher und kostengünstiger, in einer kleinen Zielgruppe auf sich aufmerksam zu machen. 

Schritt für Schritt zur Spezialisierung

Welche Spezialisierungsart auch immer Sie für sich wählen, zuerst müssen Sie die Angst davor verlieren, dass Sie durch die Spezialisierung etwas verlieren, Geschäft liegen lassen und letztlich Nachteile haben. Denn das Gegenteil ist der Fall, wenn Sie eine wirklich gute Spezialisierung gefunden haben! Aber natürlich müssen – und dürfen – Sie nicht alle bisherigen Kunden ab sofort nach Hause schicken! Der Strategiewechsel muss nach und nach erfolgen, denn es ist viel Marktforschung und viel Kundendialog dafür erforderlich – und jede Spezialisierung muss ihren Praxistest bestehen. 

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Keine Ausreden mehr – Wachstum jetzt angehen!

Das ist nicht nur die übliche Verschieberitis, also das Aufschieben unangenehmer Aufgaben, sondern es steckt ein grundsätzlicher Irrtum hinter diesem Verhalten, nämlich die Überzeugung, dass erst bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein müssen, bevor ich mich um das Wachstum kümmern kann. Aber so ist es nicht! Alles, was Sie als Unternehmer tun oder nicht tun, ist Teil des Wachsens oder Nicht-Wachsens, da gibt es kein erst und später!

Am Unternehmen arbeiten – nicht im Unternehmen

Und was sind das für Aufgaben, die wir da immer vorschieben, wenn wir sie genau betrachten? Es sind operative Aufgaben, Arbeiten des Tagesgeschäfts, Arbeiten IM Unternehmen. Unternehmer müssen aber nicht IM, sondern AM Unternehmen arbeiten, sonst bremsen sie sich selbst aus. Ja, ich höre schon die Einwände: Manchmal muss es einfach sein, muss man einspringen, muss man was erledigen. Sicher, das kommt vor, aber das Fatale ist: Es kommen immer wieder neue Aufgaben des Tagesgeschäfts auf uns zu, sie drängeln sich herein, machen sich dringend und so kommt der Unternehmer nie zu den wirklichen Unternehmeraufgaben – er ist dauerhaft im falschen Aufgabengebiet unterwegs, das Tagesgeschäft bekommt größere Bedeutung als die strategischen Aufgaben und im Ergebnis tritt das Unternehmen auf der Stelle, entwickelt sich nicht weiter. Oder verpasst wichtige Entwicklungen, was noch fataler sein kann.

Entscheiden – und anfangen!

Aber was kann man da machen? Erstens kann man sich dessen bewusst werden. Dann kann man sofort den Entschluss fassen: „Jetzt kümmere ich mich um das Wachstum meines Unternehmens!“ Es braucht keinen großen Anlauf! Man plant konkret Zeit ein für die Beschäftigung mit Wachstumsfragen und legt los. Womit man beginnt, hängt von der konkreten Situation des Unternehmens ab: Vielleicht ist es erforderlich, sich neu am Markt aufzustellen, vielleicht fehlt es an langfristiger Planung, es müssen dringend neue Produkte auf den Markt oder die Abläufe im Unternehmen sind zu optimieren. Was auch immer es ist: Es braucht die volle Aufmerksamkeit des Unternehmers, damit die Wachstumsbremsen gelöst werden! Mehr Infos zur Planung und Gestaltung von Wachstum gibt es bei uns. Und natürlich unterstützen wir Unternehmer auch gern bei allen seinen Aufgaben, denn einen Termin mit dem Berater zu haben, hilft ja schon dabei, sich wirklich Zeit dafür zu nehmen.